人力資源外包在中國可以追溯到改革開放初期，1980年國務院出臺了《關于管理外國企業常駐代表機構的暫行規定》，強制性規定了外國企業常駐代表機構應當委托政府指定的外事服務單位辦理中方工作人員聘用手續，雖然這項被稱為“向外國企業常駐代表機構提供中方雇員”的服務是強制性政策催生出來的，并且當時它離實際上的人力資源派遣服務相差甚遠，但畢竟我們可以多多少少看到人力資源派遣的影子。從80年代初期到80年代末，大約十年期間，人力資源外包在中國以類似人力資源派遣的“提供中方雇員”方式為中國人力資源外包行業積累著寶貴的經驗，為后來人力資源外包行業的起步和發展奠定了人才基礎。從90年代起到90年代末，又一個十年，是中國人力資源外包行業的起步期。此階段伴隨著改革開放的步伐，民營企業和外資企業相繼出現，人才也開始小范圍流動，各地人才交流中心和職業介紹中心開始為民營企業和外資企業提供基于人事檔案的勞動用工手續的服務，人事事務外包終于揭開了它的面紗；我國部分企業從人事管理概念轉入人力資源管理的概念，特別一些發展快速的高科技企業投入了大量資金和精力打造自己的人力資源管理體系，此過程造就了一批人力資源管理實踐專家，這些人利用自己的專業知識和實踐經驗紛紛成立了人力資源管理顧問公司，開始推動中國人力資源管理職能外包市場。從21世紀起，中國人力資源外包行業進入了一個發展期。人力資源管理職能外包先行一步，不但向規范化、專業性發展，還出現了市場細分，各個專業人力資源派遣機構露出“尖尖角”，官方和民間開始有組織的對人力資源派遣進行經驗總結和理論研究，各個地方相繼出臺了一些相關發法規，行業協會的成立也開始提上議程。企業在進行人力資源管理外包決策時，首先要考慮的是外包的內容，人力資源管理外包的內容確定好以后，就要考慮如何選擇服務商，聞道有前后術業有專攻，燕達從事行業13年有其確信性和可靠性。人力資源外包就可以由燕達來負責實施。燕達一方面可以防范與控制人力資源的外包風險，企業方與燕達需相應的外包項目簽訂書面合同，明確雙方的權利和義務以及違約賠償等問題。另一方面在外包實施過程中燕達會對工作的進展作定時檢查，確保工作的順利、安全實施。燕達更明白雙贏的合作關系，才能共同把工作做好。

人才儲備即為了人力資源的長遠發展戰略，燕達在準確把握人力資源的戰略目標和人力資源規劃后，通過對人才從層次、數量、結構上進行設計優化，并實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養，從而保證企業人才能夠滿足企業長遠發展目標需求的人力資源策略。所謂人才儲備戰略，要具有一定的超前性，要實現其發展目標, 必須采取人才建設超前發展的戰略，在經濟發展戰略的基礎上，先行進行人才的規劃與儲備，以科學預測、規劃為前提, 有計劃、有目的地吸引與開發人才。燕達人力資源部對人才儲備具有以下特征:1.擁有不用的人才：與人才使用不同，人才使用是指一旦擁有人才就馬上能夠發揮人才的能力優勢，使其為實現目標作貢獻。而人才儲備時，人才尚未發揮其作用，而是處于待用的狀態，并沒有在其優勢的領域做出獨特的貢獻，而被發現有待發掘的人員。2.擁有人才是為了在未來使用：從社會未來的發展目標出發，對社會人力資源人才需求的現狀進行深入的分析，明確人才的層次、數量、結構與環境的關系。人才儲備，可以使一家發展中企業在激烈的競爭中占據人才的優勢，通過優秀人才帶動企業發展，從而獲得持續的競爭優勢。3.所擁有的人才在未來是否必然使用是未知的因此靈活性更強：由于客觀環境的變化，往往使區域對人才需求發生變化，使原來儲備的人才不能走上適當崗位，不能發揮其獨特作用。人才儲備都具有一定的風險，并不能**肯定儲備的人才將來一定有作用。燕達未來發展國際化人才，是既具備全球的視野、先進的知識，也具備較強的創新能力、溝通能力和國際競爭能力，能在參與經濟全球化進程中做出積極貢獻的人才，他們是企業參與國際競爭與合作的重要保證和核心優勢。國際化人才儲備，有兩個層面的含義:其一是本土人才的國際化;其二是引進國際人才。隨著經濟全球化的提速，燕達從政府到企業對國際化人才的關鍵作用有了深刻的認識，在我國人才戰略也具有了利用"兩個市場，兩種資源"的戰略導向。雖然經濟是發展基礎，但經濟發展不能促進文化繁榮與環境改善，就如中東地區的沙特阿拉伯，即使人均GDP水平高，也難以成為真正的國際化人才匯集的中心。因此，經濟國際化導向必須轉化為文化國際化導向與綜合環境的國際化導向，這樣才能全面、可持續地締造一個持久的人才國際化環境。從微觀角度看，燕達會首先明確客戶企業獨特的發展戰略和企業文化，將客戶企業戰略與本企業的人力資源戰略結合起來，有的放矢地進行人才資源規劃。在明確了人才戰略之后，進一步完善人才招聘、評估、培訓、提拔、激勵等一系列人力資源管理制度。先規劃，后規定，從而實現企業國際化人才儲備戰略與企業國際化人才培養和儲備措施的統一。由于中國經濟發展迅速未來很有可能出現一下情況：未來人才的稀缺程度可能加大：首先，隨著產業調整引起的產業結構變化，社會對人才的需求發生了結構性變化，在人才供給不足和相對滯后條件下，對特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加;其次，經濟發展對人才所應具備的素質要求更高，從而具有高智商、高學歷、高素質、高技能的合格人才更加難得。未來吸引人才的難度可能加大：具有人才優勢的地區因其良好的經濟氛圍、優厚的待遇、較成熟的人才成長環境等，對人才具有極大的吸引力;而人才弱勢地區往往缺乏這些人才成長和發揮作用的條件，對人才缺乏吸引力，從而使人才由人才弱勢地區向人才優勢地區流動。人才領域的"馬太效應"(強者越強，弱者越弱)，使人才弱勢地區越來越難以吸引人才。未來吸引人才的成本可能增加：由于人才競爭的加劇，各個企業為了吸引人才而為人才提供了比較優厚的待遇，使未來吸引人才的條件逐漸升溫，吸引人才的成本增加，提前進行人才儲備所需的成本要比將來吸引人才所需的成本節省得多。人才儲備可以為人才的使用創造條件：人才儲備的*主要的顧慮是，不知道所吸引的人才是否能夠在未來發揮作用，是否能"為我所用"。一方面，如果不知道未來的前景和走向，就不知道未來需要什么人才，從而就不愿意進行人才儲備;另一方面，如果沒有人才，就難以為企業發展進行預先的設計和策劃。要打破這個怪圈，就需要先進行人才資源規劃，引進人才，進行人才儲備。燕達為應對未來人力資源發展的趨勢，燕達更青睞全面人才首先要求培養復合型人才，同時也挖掘了各職位*合適的人才。其次，培養管理人員。對于中**管理干部來說，應當具有對業務工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。充分確定人才儲備的提前量，主要是按經濟結構調整要求，根據社會經濟發展趨勢，預測確定未來發展的人才需求，以保證未來發展的相關人才。在使用前對客戶企業人才競爭力進行調查，明確客戶企業現有人才存量數據與現有人才的知識結構、能力水平等，科學預算人才儲備的提前量，在人才使用前進行預期引進和培訓。其中，對人才的數量、質量現狀的分析，可嘗試建立"企業人才競爭力評價指標體系"。燕達實現企業人才信息共享，推進人才儲備產業化在現有人員工作不飽和或閑置的情況下大量推行靈活用工政策。在現有人員部分技能在現有崗位上不能充分發揮，而將來可能發揮的人才發現，并予以重用。燕達建立人才庫存模式，現代信息技術的發展為提供了人才庫建設的可行性;而人才質量儲備則需要形成以提高人員技能為主的培訓規模。因此，有必要從社會需求的角度，推進人才在數量與質量的儲備上的產業化。燕達建立企業人力資源儲備基地，培養年輕化人才隊伍，歸根到底要依靠科技進步和提高勞動者素質，關鍵靠人才培養，技術、設備、資金和項目可以引進，少量**專業人才也可以引進，但大量勞動者的高素質是無法引進的，必須靠地方高等教育體系培養;高校畢業生正是經濟建設和社會發展的生力軍，把面臨就業難的區域內外高校畢業生儲起來、用起來，也是人才儲備的有效運作手段。而高校畢業生儲備可通過創辦人才儲備中心，吸引全國各地優秀人才，并找到適合他們發展的*佳位置。另外，利用儲備機制，把高校畢業生配置到基層、企業和科研一線去實踐鍛煉，是高校畢業生儲備的手段之一。燕達以人為本的管理原則，著力與人人是人才的發展目標，未來會更加**的發展。

人力資源開發的概念由美國學者Nadler提出，是指一個企業或組織團體在組織團體現有的人力資源基礎上，依據企業戰略目標、組織結構變化，對人力資源進行調查、分析、規劃、調整，提高組織或團體現有的人力資源管理水平，使人力資源管理效率更好，為團體（組織）創造更大的價值。 HRD：HRD是Human Resource Development人力資源開發的縮寫，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動。創造“人力資源開發”這一概念的美國學者Nadler，認為HRD是“雇主所提供的有組織的學習經驗，在某一特定時間內，產生組織績效與個人成長的可能性”。美國訓練與發展協會（ASTD）認為，HRD為：“整合訓練與發展、職業發展,與組織發展，以增進個人和組織效率的作為”。學者Gilley和Eggland認為，HRD為：“組織中安排的有計劃的學習活動，經由提升績效與個人成長，以改善工作內容、個人與組織?！睂W者Smith認為，HRD為：“決定發展和改善組織中人力資源*佳方法的一種程序，以及經由訓練、教育、發展與領導等行為，有計劃的改進績效和人員生產力，以同時達成組織與個人目標的作法”。人力資源開發基本定義為組織提供給員工的一個教育或學習的計劃來幫助員工提高技能，并改變他們的態度和行為，這個過程使個人和組織都得到提升。HRD的核心內容包括培訓開發、組織發展和職業生涯規劃三個部分。人力資源開發包括以下四方面含義：開發的對象是人的智力、才能，即人的聰明才智。人力資源開發要借助于教育培訓、激發鼓勵、科學管理等手段來進行。人力資源開發活動是無止境的。人力資源開發是一項復雜的系統工程。人既是開發的主體，又是被開發的客體。同時開發過程既受到主觀因素的影響，又受到客觀因素的影響。把握人力資源九大特性并實施有效開發，是一個科學的實踐過程，因此，首先要對人特別是職業人進行科學的分析認識；其次是深入研究職業環境和職業人的工作過程；其三是要在上述研究分析基礎上，提供針對性的開發對策并運用不同的方式去推動實施。同時人力資源開發又是有著一定的時效性和內耗性，倘若開發不當會造成一定的動蕩，給企業帶來看不到的損失（即人才流失）。因此燕達13年的行業精英可對不同企業的需求進行開發和管理，燕達秉承人才服務理念，為企業和社會人才帶來新的就業環境和方式。人力資源開發的目標：一是通過開發活動提高人的才能；二是通過開發活動增強人的活力或積極性。1、提高人的才能：才能是認識和改造世界的能力，它構成了人力資源的主要內容。2、增強人的活力：通過開發來增強人在工作中的活力，才能充分、合理地利用人力資源，提高人力資源的利用率。3、人力資源開發雙重目標的關系：提高人的才能是人力資源開發的基礎。人的才能的高低，決定人力資源存量的多寡；增強人的活力是人力資源開發的關鍵。有才能而沒有活力，這種才能沒有任何現實意義；有了活力就會自我開發潛力，提高才能。在職期間的開發方式有：（1）工作輪換：可以讓更多的員工擁有更多的職場技能，有效的避開崗位壁壘的負面影響。（2）指導/實習：讓將要被取代的人與被開發人員一起工作，并對其進行指導。這種方法的優點是學習的內容的實效性*強；對被開發人員的能力提升有直接的效果。其缺點是將要被取代的人往往不愿意傾囊相授；即使愿意也不一定是較好的教練或教師。（3）初級董事會：是指讓經過選拔的中級管理人員組成一個初級董事會，使其面對目前公司所存在的問題并要求其對整個公司的政策提出建議的一種開發方法。初級董事會一般由10～12位中級管理人員組成，他們通過分析高層次問題從而積累決策經驗。這種方法為被***提供了全局視角，能夠從戰略高度審視問題，能夠積累決策經驗，為以后工作打下堅實的基礎。（4）行動學習：人力資源開發中的行動學習是指讓被***將全部時間用于分析和解決企業內部實際問題或其他組織機構問題的開發方法，其解決問題的對象擴展到企業外部。被***一般4～5人一組，承擔企業內外組織的某個具體任務或項目，定期開會并就各自的研究成果展開討論。（5）研討會或大型學者會議：這種方法既進行思想、政策和程序等的交流，也對一些沒有定論或答案的問題展開討論，包括對某些未來趨勢進行探討。研討會通常與大學或咨詢公司合辦。該方法既能借鑒其他公司或學者的一些*新實踐模式或研究成果，也能捕捉到一些有關未來走向的一些敏感信息。（6）周期性休假：現在，企業開始借鑒學術界的通行做法，給員工提供6個月甚至更長的帶薪休假時間，以參加社會公益項目，開發自身并重獲活力。帶薪休假在西方國家較為流行，一般是某種形式的志愿者計劃。該方法在招募和留住人才方面起到了一定的作用，它能增進員工士氣，人們因回報而愿意承擔更重的工作重擔。其缺點是隨意性較強、公司有成本負擔。（7）企業內部開發中心：是讓有發展前途的管理人員到企業自己建立的基地去做實際練習從而進一步開發其管理技能的方法。該方法將課堂教學、評價中心、文件筐練習和角色扮演等方法結合在一起來進行管理人員開發。人力資源開發具有以下的基本特性:1.HRD是一種規劃性活動。它涉及需求評估、目標設定、行動規劃、執行、效果評定等等。2.HRD是以明示人類的價值為基礎。3.HRD是一種問題取向的活動，它應用若干學科的理論與方法以解決人力及組織問題。4.HRD是一種系統途徑，它將組織的人力資源及其潛能與技術、結構、管理過程緊密的聯系在一起。5.HRD的對象是人力資源及其整個組織。6.HRD的目標是改善人力資源的質量和組織效能。7.HRD的核心是學習，是組織成員行為的持久改變或某一方式的行為能力的改變。這種學習既包括個人學習，也包括組織學習，既包括學校中的學習，也包括工作地的學習。8.HRD不是一勞永逸的戰略，它是一種持續不斷的過程?？茖W有效的人力資源開發必須把握人力資源的特性，采取針對性強的對策。實踐與研究證明，人力資源有九大特性：1、不可剝奪性　　人力資源存在于人體本身，是人的價值意義的內在儲存和外在行為的表現，是同人的生命力密不可分的，是同人的尊嚴與權益聯系在一起的，所以不可剝奪，不能壓取、不能騙取、不能奪取，只能在任用中通過良好的管理、良好的政策、制度與技術方法使其自覺地運用與發揮?！　?、生物性　　人是自然界中的**動物，是生物體*復雜、***的存在形態。所以，人力資源的生物性符合自然界的運動規律，并且影響人的行為和結果。人力資源的生物性主要表現為生殖繁延性、新陳代謝性、遺傳基因性、自然環境的反應性、身體語言性以及與自然界的雙向交流性。人力資源的生物性要求開發主體要注意滿足人的自然需求，要注意工作條件和工作環境對人的身體與心理的影響，要建立有利于人們身心健康的勞動制度?！　?、社會性　　人組成社會并成為社會發展的主體，不同的社會形態和時空、不同的文化背景和國別、地域，都會反映和影響人們的價值觀念、行為方式、思維方法。人力資源的社會性主要表現為信仰性、時代性、地域性、國別性、民族性、文化性、職業性、層級性、財富的占有性等。人力資源的社會性要求在開發過程中特別注意社會政治制度、國別政策、法律法規以及文化環境的影響，特別注意開發措施的人群針對性?！　?、時效性　　人力資源的培訓、儲存、運用，是同人的生命年齡有直接關系的，不同年齡階段，表現出不同的資源效力，這種不同既受自然屬性的制約，又受社會屬性的制約。時效性要求人力資源開發要抓住人的年齡*有利于職業要求的階段并實施*有力的激勵措施。不同職業人*佳開發年齡段是不同的，因此，針對不同職業人的年齡增長實施及時的開發對策是開發的正確選擇?！　?、資本積累性　　人力資源是人的體力、智力、知識、技術、能力、經驗、信息、健康、關系的綜合體現，是靠不斷地投資而形成的，是外界教育、培訓、影響是自我學習努力的積累的結果。這種活的積累資本，提供了人力資源的反復開發性與不斷增值性。因此，它為人力資源開發主體提供了對人力資源加大投資依據性。加大對人力資源的投資以增加其資本積累是現代人力資源開發的重要方向?！　?、激活性　　激活是通過適當的對策來刺激使其活躍，使其處在興奮狀態。也就是說，當給予相當的刺激時，人就會覺悟、振奮、自強、甚至付出自己的一切。激活性為開發人力資源的激勵機制建立提供了理論基礎和實踐依據。人力資源的激活可采取目標拉動、政策制度推動、教育啟動、信息催動、榜樣引動等辦法?！　?、能動性　　能動性是人的自然價值追求性的反映，是自找意識內力推動的結果，是人力資源的自主運動行為。能動性，來源于對事物的認識，是認識的外在表現與結果。能動性，有正向與負向之分，表現對社會的價值作用不同。人力資源開發對策應注意使被***產生正向能動，減少和避免負向能動?！　?、載體性　　人是智力、知識、技術、能力、信息、經驗、關系的活動的載體，人的大腦是上述資源信息的軟件盤。上述資源因素是通過人這個載體而進行交流和傳輸使用的。人力資源的市場配置與流動寄于這一特性的可行性，人才的穩定與吸引寄于這一特性的可靠性與可能性?！　?、個體差異性　　人力資源的個體差異性表現為性別、年齡、文化程度、專業、技能、價值觀、興趣、性格、智力、資歷等。這種差異性為人力資源的不同運用方向、優劣區分、針對性的開發奠定了基礎，也為不同開發對策的提出提供了依據。研究差異性，找出規律性，是人力資源開發工作的重要任務?！　∪肆Y源的九大特性啟示我們在進行人力資源開發中既要遵守自然規律，又要遵守社會規律；既要運用自然科學的方法，又要運用社會科學和管理科學的方法；既要運用物質的力量，又要運用精神的力量；既要注意外界的推動作用，又要注意主觀能動性作用?！　“盐杖肆Y源九大特性并實施有效開發，是一個科學的實踐過程，因此，首先要對人特別是職業人進行科學的分析認識；其次是深入研究職業環境和職業人的工作過程；其三是要在上述研究分析基礎上，提供針對性的開發對策并運用不同的方式去推動實施。盡管已有諸多企業開始重視人力資源的開發，但因為現有人力資源開發方式，包括措施和思路，都存在嚴重的局限性，遠遠不能適應企業發展的需要。這種局限性概括起來主要有以下五個方面：1、首先，也是*重要的，是企業對所需人才資源的培訓開發，沒有讓員工成為一個積極活動的主體，而是被動地接受企業的培訓。從而使企業花錢組織的內部培訓等工作，無法取得預期的效果。因為有相當多的員工把這種培訓當作一種負擔，不僅是被動地接受，而且被動也不愿接受，從而造成這種培訓的低效益和無效益。2、培訓的內容選擇，不適應企業發展的人才知識結構和人才結構的需要。無論是必要的員工素質培訓，還是相關運用技能培訓，都是如此。盡管培訓工作做得好的企業，有相對完善的培訓體系，但其內容的選擇總是難以適應企業發展的需要。造成這種局面的原因，主要是企業所需人才，不僅僅是一個知識和技能的問題，單有這兩個內容的補充，遠有足以開發出企業發展所需的人才。3、人才培訓開發的途徑簡單而狹窄。一般企業對人才的開發主要是通過培訓來完成的，也有構建企業人才梯隊，通過提供實踐機會，讓他們逐漸成長，以適應企業發展之后的更高要求的。但這種人才開發培訓遠沒有在企業發展與員工個人發展的相互依存關系上建立起穩固的聯系。所以，員工只能被動地接受選擇，并且常常因為企業負責人才梯隊建設，進行后備人員選拔的管理人員，道德素質和業務素質的限制，不能及時地把有潛力，可發展為企業發展所需骨干人才的對象都選拔出來。4、人才培訓開發，因為只注重技能和知識的培訓和積累，而沒有深入到如何增強所開發培養人才對企業的忠誠度這一層次，即增強他們對企業發展的依存關系。因而，使企業投入人、財、物培訓的人才，往往不能為企業所擁有。盡管有的企業通過協議形式來延長所開發培訓人才在企業任職作貢獻的年限，但遠未從根本上解決這一問題。從而使企業就像太陽神一樣，成了他人的培訓學校。5、人才培訓開發投入與企業所需人才的有效供給嚴重不適應，使企業投入多，收效遠不理想。并且企業員工還天真地把這種培訓視作企業不應該做的投入，從而使企業費力不討好，花了錢還沒有攏住員工的心。

“五險一金”發生不少重要的變化，這些新政策、新變動，對老百姓的收入待遇產生有益影響，同時也給企業減負帶來利好。    兩種養老金待遇都上調了    近期，城鄉居民基礎養老金提高了。5月10日，人社部和財政部下發通知，決定自2018年1月1日起，全國城鄉居民基本養老保險基礎養老金*低標準提高至每人每月88元，即在原每人每月70元的基礎上增加18元。    這標志著城鄉居民養老保險基礎養老金正常調整機制開始運行，受益人數龐大。人社部數據顯示，截至2017年12月底，城鄉居保參保人數51255萬人，其中，領取待遇人數15598萬人，月人均待遇125元。    此外，職工基本養老金的上調進入落地期。今年企業和機關事業單位退休人員基本養老金水平總體上調5%左右，各地區要于2018年5月31日前將具體實施方案報批。目前，上海已率先公布養老金具體調整方案，并要求于5月18日發放到位。        養老金中央調劑制度方案獲批    5月11日召開的中央全面深化改革委員會第二次會議，通過了《企業職工基本養老保險基金中央調劑制度方案》。    會議要求，在不增加社會整體負擔和不提高養老保險繳費比例的基礎上，通過中央調劑基金籌集、基金撥付、基金管理、中央財政補助，合理均衡地區間基金負擔，實現基金安全可持續，實現財政負擔可控，確保各地養老金按時足額發放。    企業職工基本養老保險基金中央調劑制度，是實現養老保險全國統籌的第一步。這將均衡地區之間的養老保險負擔，調劑余缺。也就是說，以后不用擔心有的地方養老金不夠發了。        社保費率繼續階段性降低    自2018年5月1日起，企業職工基本養老保險單位繳費比例超過19%的省(區、市)，以及單位繳費比例降至19%的省(區、市)，基金累計結余可支付月數高于9個月的，可階段性執行19%的單位繳費比例至2019年4月30日。    同時，自2018年5月1日起，按照《人力資源社會保障部 財政部關于階段性降低失業保險費率的通知》實施失業保險總費率1%的省(區、市)，延長階段性降低費率的期限至2019年4月30日。    失業保險費由用人單位和職工共同繳納。失業保險單位費率降低，會進一步減輕企業負擔，同時有不少地區下調了個人繳費費率，這會繼續惠及廣大職工。    住房公積金繳存、提取有變化    住房公積金在繳存、提取方面都迎來新規。住建部等部門近日下發《關于改進住房公積金繳存機制進一步降低企業成本的通知》，各地區2016年出臺的階段性適當降低企業住房公積金繳存比例政策到期后，繼續延長執行期至2020年4月30日。住房公積金繳存比例下限為5%，上限由各地區按照《住房公積金管理條例》規定的程序確定，*高不得超過12%。    在提取方面，住建部等部門下發《關于開展治理違規提取住房公積金工作的通知》，重點支持提取住房公積金在繳存地或戶籍地購買首套普通住房和第二套改善型住房，防止提取住房公積金用于炒房投機。大力推行網上審核和業務辦理，縮短審核時限。    階段性適當降低企業住房公積金繳存比例，有助于減輕企業負擔；治理違規提取，有助于斬斷騙提套取住房公積金“黑色產業鏈”，依法維護繳存職工權益；而優化提取審核流程，意味著職工提取住房公積金將更加方便和快捷。(完)轉載來源：中國新聞網

?企業作出調崗決定，員工是否要服從？如果員工不服從公司調崗的決定，他又該怎么辦？還有合同規定可根據需要進行調崗是否有效？用人單位與勞動者雙方協商一致，采用書面形式約定調崗內容，否則員工可以拒絕企業單方調崗。由于企業經營管理的復雜性，合同內容隨經營需要和員工個人情況變化而產生變更往往在所難免，從現實情況看，調崗調薪已成為勞動爭議高發地帶，調崗調薪該如何操作？問題一：企業做出調崗決定，員工是否應無條件服從？工作崗位通常決定了員工的工作內容，其具有相對的穩定性和可預見性，在勞動合同締約當初，員工即把工作崗位的名稱、內容等作為決定“是否簽約”的重要依據，在勞動合同簽訂以后，勞動者和用人單位從締約當初的“平等”地位轉化為身份上的“隸屬關系”，這種管理與被管理的關系也使勞動者一方相對處于劣勢地位，為了防止用人單位濫用優勢地位，勞動法將單位變更合同的權利限制在合理的范圍，對勞動合同的變更提出了嚴格的要求?！秳趧雍贤ā返谌鍡l規定，用人單位與勞動者協商一致，可以變更勞動合同約定的內容。變更勞動合同，應當采用書面形式。變更后的勞動合同文本由用人單位和勞動者各執一份。這也意味著，在勞動合同沒有特別規定的情況下，調整崗位作為合同變更的重要內容，須滿足兩個基本前提：1、雙方協商一致；2、采取書面形式。二者缺一不可，用人單位若沒有經過協商一致而單方調崗，員工有權拒絕。勞動合同應當按原約定繼續履行。問題二：合同規定“可根據需要進行調崗”是否有效？根據《勞動合同法》第三條規定，訂立勞動合同，應當遵循合法、公平、平等自愿、協商一致、誠實信用的原則。依法訂立的勞動合同具有約束力，用人單位與勞動者應當履行勞動合同約定的義務。這意味著，假如合同約定“可根據需要對員工崗位進行調整”，應當理解為雙方真實的意思表示。勞動合同條款具有拘束力，雙方均應履行?？v然如此，合同的約定也并不代表企業可隨意進行單方調崗，在操作崗位調整時，企業依然應當遵守以下規則：1、調整崗位必須具有充分的合理性，調整后的崗位與調整前的崗位應有一定的關聯，譬如把銷售經理調整為銷售主管可以認定為合理的，而把財務經理調整到銷售崗位則可能欠缺合理性。2、勞動者被調崗后能勝任新的工作，如果不具備適任能力，用人單位還應當負責培訓教育，以使勞動者能適應新的工作崗位。3、調整前應履行必要的告知和解釋義務，做到有理有據。問題三：員工不勝任現有工作崗位，可否隨意調崗？不勝任工作是企業調崗的常見理由，根據《勞動合同法》第四十條的規定，勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。本條間接規定了在員工不勝任現有崗位的前提下企業有單方調崗的權利。但該單方調崗的權利也不是不受任何約束，企業在操作不勝任調崗時應當把握：1、用人單位應有充分的證據證明勞動者不勝任現有工作崗位，即該勞動者確實不能按照單位的要求完成勞動合同約定的任務或者同工種崗位人員的工作量，在實踐當中需要以“崗位說明書”“目標責任書”等文件予以佐證；2、調整后的崗位應與勞動者的勞動能力和技能相適應，保持一定的合理性。問題四：員工不服調崗拒不到崗，可否認定為曠工？由于調崗往往涉及員工的切身利益，譬如薪酬標準，所以往往會受到員工的抵制，有的是明確表示拒絕，在單位態度也比較強硬的情況下，一些職工*常見的做法就是“以調崗不合理為由拒絕上班”。在這種情況下，企業可否以“曠工”之名對員工進行紀律處分或者以“嚴重違紀”為由解除勞動合同？首先，以曠工之名行使合同解除權需要基于兩個重要前提：第一，崗位調整是合法合理的，有法律依據和事實依據。假如崗位調整不具備合理性，其紀律處分也就失去了先行的依據。第二，員工的行為屬于“曠工”，曠工一般是指：除有不可抗拒的因素影響，職工無法履行請假手續情況外，職工不按規定履行請假手續，又不按時上下班即屬于曠工。所以，對于員工不服從調崗，企業應當注意審查調崗的合理性和合法性，同時不急于做出處分決定，在雙方處于爭議狀態（特別是員工已申請仲裁）的情況下，單方的處分行為往往會被認定為無效。問題五：保密協議規定“涉秘人員合同終止/解除前公司有權調崗”是否合法？根據《勞動合同法》第二十三條規定，用人單位與勞動者可以在勞動合同中約定保守用人單位的商業秘密和知識產權相關的保密事項。保密條款的內容當屬于雙方當事人意思自治的范疇，如果合同中約定掌握商業秘密的職工提出解除勞動合同前一段時間內，公司有權調整其崗位。這樣的約定對合同當事人均有約束力，勞動者一方必須履行。另根據《勞動部關于企業職工流動若干問題的通知》第二條規定，用人單位與掌握商業秘密的職工在勞動合同中約定保守商業秘密有關事項時，可以約定在勞動合同終止前或該職工提出解除勞動合同后的一定時間內（不超過六個月），調整其工作崗位，變更勞動合同中相關內容。這也為合同約定保密調崗事項提供了法律依據。問題六：實行崗位聘任制的企業，調崗可否隨意進行？崗聘分離原為機關事業單位的崗位管理舉措，目的是通過競聘上崗的方式發揮員工積極性。通常在聘用合同中不明確規定崗位，僅約定“以崗位聘任書”為準。相比較在勞動合同中明確規定工作崗位的單位而言，實行崗聘分離的企業將約定內容轉化為規定內容即把崗位的確認權收歸企業，這樣的做法并不違法，也當屬于企業自主管理權的范疇，員工既認可崗位通過聘任書確定，應當參照執行。然而，這是否意味著那些實行崗聘分離的企業，其單方調崗的行為就不受任何限制了呢？答案是否定的。企業實行崗聘分離當以有明確的崗位競聘、聘任標準，待崗管理辦法為前提，若沒有這些鋪墊，僅僅單方發布聘任書來隨意調整崗位，極有可能造成勞動者一方利益的損失。在沒有任何制度鋪墊的前提下，第一份崗位聘任書應當視為勞動合同的重要組成部分，非經協商一致不得改換工作崗位。問題七：部門取消可否成為企業單方調崗的合法理由？《勞動合同法》規定，因客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同達成協議的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付一個月工資后，可以解除勞動合同。依此規定，許多單位認為，部門取消所導致的崗位消失，應屬于客觀情況發生重大變化，企業不僅可以調崗還可以解除合同，這種理解是否正確呢？根據《勞動部關于<*******勞動法>若干條文的說明》的規定，所謂的“客觀情況”指：發生不可抗力或出現致使勞動合同全部或部分條款無法履行的其他情況，如企業遷移、被兼并、企業資產轉移等，并且排除“用人單位瀕臨破產進行法定整頓期間或者生產經營狀況發生嚴重困難”的情形。由此可見，客觀情況的界定應以“非主觀因素”為標準，關于部門取消，得根據取消之原因界定，如企業合并、分立等，此類情形非企業主觀方面原因造成，取消當屬客觀情況；而若是管理層單方決定取消部門，則應當理解為“企業自主管理”范疇，不屬于客觀情況。問題八：再次錄用的員工，調崗后可否重新約定試用期？員工離職后重回原公司的情況并不少見，特別是在流動率比較高的餐飲服裝零售業等，對于同一員工第二次進同一家企業，單位在調整工作崗位后可否約定試用期呢？參考《勞動部關于<*******勞動法>若干條文的說明》的規定，“試用期”適用于初次就業或再次就業時改變勞動崗位或工種的勞動者。另根據《勞動部關于實行勞動合同制度若干問題的通知》的規定，用人單位對工作崗位沒有發生變化的同一勞動者只能試用一次。因此，根據原規定，員工二次入職要區分兩種情況：1、對于重新入職但從事原工作崗位的員工，用人單位不得再設試用期；2、對于重新入職但從事他種崗位的員工，用人單位可以根據合同期限再行約定試用期。但是，《勞動合同法》第十九條規定，同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期。這從根本上限制了用人單位重復約定試用期的行為，即便對于崗位有所調整的重新錄用行為，試用期約定仍被禁止。這與原先的規定相比更為嚴格。